Conocer cuándo comenzar un nuevo proyecto, es un factor clave para su éxito; pero así mismo, es un talento estratégico que muy pocas compañías han desarrollado. Comenzar un proyecto demasiado temprano puede aumentar las chances de no cumplir con las fechas límites, o no llegar a concretarlo en su totalidad.
Un gran ejemplo de esto es el de Google Glass, un dispositivo inteligente para utilizar como anteojo, con conectividad al teléfono móvil, que fue lanzado el 15 de Abril de 2013, y discontinuado en 2015. Google Glass logró progresar muy poco desde su lanzamiento, generando confusión de si este era un producto nuevo o simplemente un prototipo; y a pesar de sus amplias estrategias de marketing, el producto nunca llegó a brindar nada revolucionario.
El iPhone de Apple, fue todo lo contrario. El proyecto surgió con Steve Jobs por el año 2001, con la idea disruptiva de cambiar el mercado de la telefonía, uno de los más rentables y con mayor crecimiento de esos años, pero a pesar de tener una visión atractiva, se rehusó a lanzar el producto antes de tiempo. Durante ese momento, Apple se enfocó en los proyectos de iPod y iTunes, y no fue hasta 2004 que se oficializó el proyecto del teléfono inteligente, lanzándolo en 2007 para llegar a ser el éxito rotundo que conocemos.
Como podemos ver en estos dos ejemplos, decidir cuándo invertir parte de los recursos de una empresa para realizar un nuevo proyecto (tanto el lanzamiento de nuevo producto, como la creación de una nueva área dentro de la empresa, la inversión en un negocio fuera del core business, o la expansión geográfica), es una estrategia de suma importancia. Así mismo, no existe ninguna receta mágica ni herramienta de gestión que nos permita saber cuál es el “momento exacto” para comenzar.
El Modelo de Curva S, originalmente popularizado por E.M. Rogers para medir cuán rápido nuevas innovaciones pueden penetrar en el mercado, ser adoptadas, y tener alcance masivo, se puede utilizar también para ayudar a empresas a imaginar cuándo puede ser el mejor momento para comenzar un nuevo proyecto y así modela su proceso.
La base de la curva es una fase de bajo y lento crecimiento (lento en términos relativos a la rapidez con que el entorno se transforma en estos días, y a la industria en la que nos encontremos), representando el periodo de investigación para una empresa, donde se invierten menor cantidad de recursos. El propósito de esta fase es de cerciorarse si hay o no una oportunidad en una idea. Durante esta etapa es cuando tenemos que buscar respuesta a esta serie de preguntas:
¿El proyecto ha sido realizado anteriormente?
Cuando nos aventuramos a lanzar un nuevo producto o servicio, necesitamos saber si existe mercado para ello, si cubre necesidades reales, y si personas pagarían por ello, entre otras cosas. Necesitamos saber si existe algo que cubra las mismas necesidades, o si estamos frente a algo innovador, para poder posicionarnos en cómo gestionar el valor agregado y las ventajas comparativas contra la competencia directa o indirecta. La investigación de mercado es un momento clave de esta parte de la curva, tanto para este tipo de proyectos, como para proyectos internos como cambios de procesos o inversiones en maquinarias, por ejemplo, donde nuestro segmento meta se encuentra dentro de la organización.
¿El proyecto es parte principal del negocio y va a generar ventajas competitivas, o se está aventurando en una nueva área o industria?
Mientras más alejado del “Core Business”, más tiempo tiene que mantenerse el proyecto en la base de la Curva-S, por la necesidad mayor de investigación. Ésta es una cuestión a analizar, junto con la cantidad de proyectos que tenemos fuera del core, dado que muchos en esta situación pueden sacar de eje a la organización y poner en juego el negocio base. Una distribución posible sería 60% dentro del core business, 30% en areas adyacentes al negocio, y 10% totalmente alejado.
¿Puede definir claramente el alcance del proyecto? ¿Sabe o imagina como se verá el proyecto y cuánto producirá al finalizarse?
Necesitamos saber qué porcentaje conocemos de lo que nos brindará el proyecto al finalizarlo. Si ese número es menor al 50%, se necesita seguir investigando y realizando pruebas para definirlo mejor. La idea tradicional del Project Management nos enseña a tener el 100% de los requerimientos y alcance al comenzar el proyecto, pero se sabe por experiencia, que lo mejor es comenzar con un análisis del 80-90% antes de movilizar el proyecto hacia la siguiente fase.
¿Cuál es la inversión y los costos para comenzar y terminar el proyecto?
Esto incluye determinar qué recursos son necesarios (financieros, humanos, de gestión, y otras habilidades), y también determinar si están disponibles dentro de nuestra empresa o necesitamos abastecernos de ellos afuera. ¿Estamos seguros de que queremos comprometernos con este proyecto? Todo tipo de proyecto es costoso, y suele ser más costoso de lo presupuestado, no sólo financieramente, sino también en tiempos de gestión y otros recursos.
¿Tiene esta idea aceptación de la alta dirección y del resto de la compañía?
Ideas excelentes y proyectos brillantes se han convertido en fracasos monumentales debido a la falta de aceptación de los grupos de interés más importantes. Esta fase debe juntar una masa crítica alrededor del proyecto, mejorando su viabilidad. Se necesita tanto la aceptación de estos actores, como un empuje generalizado del resto de la organización, para que si la faceta institucional está con el proyecto, pueda ser más fácil manejar el resto de los recursos.
¿Cómo son los tiempos del proyecto?
Proyectos que languidecen cuando tendrían que estar a toda máquina, son más costos y tienen menos probabilidad de dar buenos resultados. Se debe establecer un cronograma y un calendario de trabajo precisos para alcanzar los logros requeridos. Dentro, establecer hitos estrechos para generar un mayor foco de atención en el proyecto y para cada equipo. Siempre dudar de aquellos proyectos que hayan establecidos períodos cortos de tiempo para la fase exploratoria.
Eventualmente hay un punto de inflexión cuando es el momento de desarrollar efectivamente la idea. Esta parte de la Curva-S es oficialmente el momento de darle vida al proyecto, si se va a seguir adelante. Ya se tienen que haber obtenido los recursos necesarios, juntado el personal que se requiere, articulado los objetivos, y establecido el cronograma. Todas las necesidades críticas del proyecto deben estar resueltas antes de comenzar, ya que el paso siguiente de la Curva-S es de crecimiento exponencial. Cuando se lanza un proyecto, debe estar realmente listo para ser lanzado, y ascender rápido esta parte de la curva.
Todos queremos crear proyectos que tengan grandes chances de ser exitosos. La etapa exploratoria de la Curva-S es el momento para determinar la viabilidad de una idea, ensamblar las piezas que requiere llevarla a cabo, o de determinar si esta idea no se encuentra en el momento indicado, o que nunca debe llevarse a cabo. El mejor momento de terminar un proyecto es antes siquiera de haberlo comenzado. Comenzar un proyecto solamente cuando esté listo para ser ejecutado de la forma más eficiente posible, maximiza las oportunidades de éxito y el retorno en los recursos utilizados.
Nota basada en la publicación “6 Questions to Ask Before Starting a Big Project” de Antonio Nieto-Rodriguez y Whitney Johnson, Harvard Business Review, 12 de Febrero de 2020.