Los miembros de las siguientes generaciones de familias empresarias se ven a sí mismos como agentes del cambio y consideran que tienen mucho que aportar a su empresa familiar. Están muy comprometidos con el proyecto empresarial, pero piden a sus predecesores mayores oportunidades y más confianza.
Así lo refleja el estudio NextGen 2019, elaborado por PwC, y para el que se han entrevistado cerca de 1.000 integrantes de las próximas generaciones de empresarios familiares de 69 países, entre ellos España. Esta investigación muestra cómo son las siguientes generaciones y cuáles son sus aspiraciones y expectativas. A continuación se resumen los hallazgos más destacados.
Agentes de cambio
La futura generación de empresarios familiares españoles cree que donde puede aportar más valor es en la profesionalización de la gestión, en la búsqueda de nuevas ideas de negocio, en la definición del propósito de su empresa y en el desarrollo de la estrategia digital del negocio.
El 89% de los encuestados de España (y el 90% a nivel mundial) se ve como agentes de cambio y considera que puede actuar como motor de la digitalización de sus empresas. Las tres palancas principales que están transformando los negocios son, según el estudio, los nuevos hábitos de comportamiento de los consumidores (77%), la fuerte competencia (70%) y el cambio tecnológico (63%).
Comprometidos con la empresa familiar
El 76% de los jóvenes españoles encuestados (el 70% a nivel global) dice estar muy comprometido con sus negocios familiares. En España, esta implicación se traduce principalmente en la participación en los consejos (23%) y en los órganos de gobierno (20%). A nivel global, el 39% ya tiene responsabilidades de gestión, cifra que en España se reduce al 20%.
La tendencia actual también se refleja en las aspiraciones de futuro de estos jóvenes. Un 26% de los miembros de las siguientes generaciones en España se ve ocupando puestos de gobierno en la empresa en 2025 y un 22% aspira a convertirse en el máximo responsable ejecutivo, mientras que a nivel mundial 4 de cada 10 se ve al mando de la dirección ejecutiva en 5 años.
Barreras para su desarrollo
La competencia con otros miembros de la familia por acceder a puestos de gestión en la empresa es el principal obstáculo al que dicen enfrentarse los jóvenes empresarios familiares españoles a la hora de desarrollar sus carreras profesionales. Otras barreras que dificultan su proyección profesional son su propio nivel de autoconfianza, la falta de oportunidades interesantes o las restricciones impuestas por las propias normas de gobierno de sus empresas.
4 perfiles de empresarios familiares
El informe de PwC identifica cuatro perfiles de empresarios familiares entre los miembros de las siguientes generaciones:
1 – Los transformadores (46% de los encuestados a nivel mundial): su objetivo es liderar el cambio en su empresa familiar y aspiran a ocupar cargos ejecutivos en los próximos 5 años. Tienen mucha confianza en sí mismos, en sus dotes de liderazgo y en su capacidad de resolución de problemas.
2 -Los guardianes (26%): se ven a sí mismos como responsables de preservar la esencia de la empresa. Desempeñan actualmente funciones de gestión y aspiran a colaborar en el gobierno de la organización en el futuro.
3 – Los intraemprendedores (20%): quieren demostrar su valía antes de proponer ideas de cambio, por eso prefieren poner en marcha iniciativas emprendedoras dentro de su propia empresa.
4 – Los emprendedores (8%): escépticos sobre el desempeño de su empresa familiar frente a la competencia, prefieren desarrollar su carrera profesional fuera del negocio familiar.
En España, predominan los perfiles de guardián y los transformadores.
Comentario de la Cátedra de Empresa Familiar
Este estudio hace una radiografía de las siguientes generaciones de empresarios familiares. Ellos han de ser quienes hagan realidad el legado de generación en generación.
Como ya hemos comentado en múltiples ocasiones desde la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, cada generación debe reinventar el negocio manteniendo su fidelidad a los principios y valores fundacionales. La estrategia cambia, la tecnología también, pero hay cosas que permanecen inmutables.
La nueva generación deberá cambiar el qué y probablemente el cómo, pero no el para qué. En el qué se incluyen la estrategia, la estructura y los sistemas de dirección, mientras que el cómo hace referencia a las capacidades distintivas de la organización y al estilo de dirección.
Es obvio que estos dos niveles, el qué y el cómo, serán electivos y propios de cada generación, no así el para qué, que debe conectar directamente con la visión, la misión y los valores que se habrán heredado de generaciones anteriores.
Según este informe de PwC, los miembros de las siguientes generaciones de familias empresarias están comprometidos con la empresa familiar y consideran que pueden ser motores del cambio en sus negocios, en especial potenciando la transformación digital. Unos rasgos que están en línea con los que se desprenden de la investigación sobre millennials que hemos llevado a cabo en la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, que muestra que los jóvenes de 22 a 37 años miembros de familias empresarias están muy formados, son altamente digitales y están comprometidos con la empresa familiar y con la familia. Muy pronto daremos a conocer con más detalle los resultados de este estudio sobre el perfil de los millennials en la empresa familiar.
Fuente: Cátedra de Empresas de Familia.