Todas las firmas -sean de familia, de socios o de propietarios únicos- necesitan organizar la salida de los fundadores. Las claves para que sea exitosa.
“Estar guardado en casa por la cuarentena me demostró que no soy imprescindible, y que mis hijas ya están maduras para quedar al frente” – cuenta Horacio, fundador de una firma de comercio exterior, con 50% de orgullo y 50% de resignación.
“Yo no me banco otra crisis” – dice Edgardo en su constructora- Apenas la cosa se normalice, buscaré un comprador para la empresa.
“El tiempo pasa, pero nosotros seguimos a cargo de todo” – se quejan Adriana y Rafael, la pareja creadora de una exitosa cadena de indumentaria.
Los tres casos tienen algo en común: ninguno quiere morir con las botas puestas. Todos saben que hay vida más allá (del negocio, claro). Y todos quieren aprender el arte de dejar la empresa sin dejar la vida.
A eso lo llamamos Exiting, y lo definimos como “el proceso por el que el titular de una empresa fija sus objetivos para poder retirarse, tomando en cuenta el impacto económico, financiero, legal, de liderazgo, y su propio impacto emocional”. Es un juego de palabras “bilingüe”, como me gusta definirlo, porque combina el “exit” (salida) del inglés y el éxito en castellano.
¿Pero qué impide el Exiting? Básicamente, dos cosas: sentirse único (“nadie puede hacer las cosas como yo”) y creerse el sol (“tengo la empresa en mi cabeza, sin mí no podrían hacer nada”).
Los beneficios del Exiting
Primero y principal: aunque el empresario no lo crea, la organización se va a beneficiar con la renovación. Porque su salida implica la preparación y llegada de gente con nuevas ideas y tecnologías. Y la clave está en compatibilizarlos, no enfrentarlos.
Segundo: el retiro no es un hecho repentino, sino un proceso, con un punto de inicio, un desarrollo y una culminación. Implica por lo tanto prepararse personalmente, y luego encontrar el mejor modo de ejecutarlo.
¿Cuál es el mejor modo? A veces, consiste en aceptar que los hijos pueden ser sólidos continuadores, para lo cual es necesario prepararlos con tiempo. Otras, cuando no hay gente con vocación y capacidad en la familia, hay que pensar en preparar a la empresa para que sea vendida, o asociar a un tercero que aporte dinero y experiencia. Así, él o ella será quien dirija la firma en el futuro, en tanto que el fundador mantiene una participación como accionista inversor. O también puede ocurrir que entre el personal haya gente capaz y con vocación de líderes, para pasar gradualmente de empleados a dueños.
Cada situación requiere un análisis imparcial para encontrar la mejor salida. Pero sea para traspasar la empresa a los hijos, venderla a terceros o al personal, o sumar socios, hay requisitos ineludibles:
Fijar claramente funciones, objetivos y responsabilidades de cada uno.
Crear un plan estratégico.
Asegurar que quienes quedan a cargo tengan vocación, sentido de responsabilidad y conocimientos adecuados.
Fijar sí o sí mecanismos de control, en el caso de que el fundador permanezca como socio o acreedor.
Tener muy claro que el Exiting no es un proceso individual, sino interrelacionado con la organización y la familia.
Dudas y más dudas
El empresario ya está a punto de tomar el teléfono y decir “empecemos”. Pero algunas dudas lo inquietan:
¿Quién va a defender mis proyectos si no estoy yo?
¿Qué pasará con mis finanzas, si no tengo a la empresa como respaldo?
Los que vienen ¿sabrán cómo manejarla?
Fundamental: ¿qué voy a hacer con mi tiempo libre?
Invoquemos acá a Einstein y su definición de la locura: “Loco es el que hace las mismas cosas y espera resultados diferentes”. Para no enloquecer, entonces, es clave que el empresario aclare esas dudas con consultores especializados. Porque, como buscaban Horacio, Edgardo, Adriana y Rafael en el comienzo, hay vida afuera de la empresa. Y puede ser muy feliz.
Por: Leonardo J. Glikin – Ámbito
